Horacio Marín, presidente y CEO de YPF, fue el plato fuerte del evento Vaca Muerta Insights 2025, organizado por LM Neuquén, Más Energía y Econojournal, que se realizó con un rotundo éxito en el Casino Magic de Neuquén capital. El líder de la mayor petrolera de Argentina hizo foco en el cambo de paradigma en la industria, que hoy está alineada detrás de proyectos estratégicos que permitan incrementar las exportaciones de petróleo y gas, de forma asociativa.
En una entrevista con +E, Marín desarrolla nuevas ideas en carpeta, como la posibilidad que estudiará YPF de impulsar la construcción de un tren entre Añelo y Neuquén, un proyecto que busca mejorar la conectividad y agilizar el transporte en una zona clave para la industria y el desarrollo regional, y descomprimir el tránsito por las rutas petroleras, lo cual hoy genera un gran trastorno para los habitantes y la logística vinculada a Vaca Muerta.
¿Qué ha sucedido en este año de gestión de en YPF, en su vida y en su carrera, considerando el desafío transformador que enfrenta la compañía y la industria energética nacional?
Han pasado muchas más cosas de las que imaginé cuando acepté el reto de liderar YPF. Estamos muy contentos porque, a mi parecer, lo más inteligente que hicimos como equipo de dirección fue establecer un objetivo de largo plazo que involucre a toda la industria argentina. Cuando todos en YPF compartimos ese objetivo, el éxito de uno es el éxito de todos.
Para quienes formamos parte de YPF, esto nos llena de orgullo porque no solo generamos valor para la empresa, sino también para Argentina. Trabajar con esta visión trasciende lo individual y nos impulsa con una motivación mayor.
Mencionó un cambio cultural dentro de YPF. ¿Cómo ha sido ese proceso?
Al principio decía que no venía a cambiar la cultura de YPF, sino a potenciar su identidad. Sin embargo, en Recursos Humanos me hicieron ver que lo que estábamos haciendo sí era un cambio cultural. No en lo que sentimos por YPF, sino en la gestión. El enfoque ahora es la rentabilidad. Ese es un giro de 180 grados respecto a lo que venía haciendo la compañía. El gobierno nos permitió trabajar con independencia y ese fue un cambio fundamental. Y noto un gran apoyo de la gente de YPF como de la industria también. Vinimos para la nuestra industria de los 30.000 millones de dólares de exportaciones sea genuina y honesta y eso se está sintiendo.
Hablando de grandes proyectos, ¿cómo fue el proceso de alineación en iniciativas como GNL?
Si bien nosotros no estuvimos involucrados desde el inicio del proyecto de Southern Energy, enseguida felicitamos a PAE, y me llamó Marcos Bulgheroni para que estemos. Desde el inicio buscamos que estos proyectos no sean estacionales, sino constantes, para ampliar la capacidad de exportación y planteamos la construcción de un gasoducto. Ese fue nuestro mayor aporte y hemos hecho un consorcio bárbaro. Bautizamos ese proyecto como Argentina LNG 1 y ya trabajamos desde YPF en Argentina LNG 2 con Shell, donde vamos a tener a las tres supermajors más importantes como offtakers, que nos van a comprar el gas. Hay una tercera fase, que creo que hay altísimas posibilidades de que transcurra, va a ser transformacional.
En cuanto al proyecto del Vaca Muerta Oil Sur (VMOS), lo más difícil es que fue el primer proyecto, de 3.000 millones de dólares, que hicimos con toda la industria y la inversión no la está haciendo el Estado. Es un un excelente ejemplo de que se puede trabajar con la industria porque estamos creciendo.
Se ha hablado mucho de asociativismo y trabajo público-privado, pero también mencionó dificultades en la creación del instituto de seguridad de la industria. ¿Qué sucede con ese proyecto?
Creo que todas las compañías van a sumarse. Seguridad y educación son fundamentales. Estamos avanzando, aunque siempre hay burocracias y dudas. Lo importante es que el proyecto se haga realidad y queremos adelantar tiempos.
Sobre la eficiencia y tecnología, YPF tiene en marcha el plan 4x4 y el modelo Toyota Well para los pozos de Vaca Muerta. ¿Cómo han evolucionado en estos 15 meses?
Extraordinariamente. Estamos implementando cambios disruptivos como Toyota Well y los Real Time Intelligence Centers, que no son solo salas de monitoreo, sino espacios donde las decisiones se toman en tiempo real. La inteligencia artificial nos permite analizar 35 millones de datos por pozo al día y anticiparnos a problemas.
En cuanto a infraestructura, mencionó urgencias. ¿Ha habido avances?
En lo que respecta a infraestructura petrolera, estamos bien. A nivel provincial, acordamos con el gobierno, dentro del procedimiento legal, reorientar los fondos de bonos y de responsabilidad social empresarial de las concesiones hacia rutas.
Creo que la industria tiene un costo anual que lo suficientemente alto para justificar la construcción de un transporte masivo de pasajeros (tren) desde Neuquén a Añelo o a Rincón. Eso no solamente evita accidentes, elimina tránsito en las rutas, es mucho más eficiente y también termina no solamente logrando que los los turnos de trabajadores petroleros vayan y vengan de un sistema mucho más seguro y en alta en en más velocidad de tiempo, sino también que termina poder usarlo la comunidad. Para ese tipo de cosas vinimos a YPF a trabajar con la industria porque YPF sola no lo puedo hacer.
Esas son las cosas que hay que empezar a debatir y hay que hacerla, porque el estado bono se terminó, lo tienen que hacer las compañías también y lo tenemos que hacer también en concordancia con el Estado provincial, pero lleva tiempo.
Hablando de transformar la industria con metas altas, ¿Cómo se logra motivar al equipo?
Hay que desafiar los límites. Me gusta decir impossible is nothing. Cuando ponés metas altas, la gente se motiva y logra resultados extraordinarios. No me preocupa que me critiquen si algo no se cumple al 100%. Lo importante es que alcancemos un avance significativo.
Fuente: Más Energía
